LKFR14: mes retours et un peu plus !

Lean Kanban France

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10 mn de lecture

J’ai eu l’immense plaisir de participer cette année au Lean Kanban France 2014 se déroulant à la Maison des Associations de Paris 13 les 5 et 6 Novembre 2014. Encore une fois, un programme de rêve dans lequel la plus grande difficulté était de devoir faire son choix.

Je vous propose une série de billets pour partager avec vous ce que j’ai pu apprendre pendant ces ateliers et un peu plus :

Ainsi, c’est après un accueil chaleureux, la remise du badge, du programme, d’un exemplaire du fameux “blue book” de David J.Anderson, quelques viennoiseries et d’un verre d’eau que la première journée pu commencer !

 


10 years of Kanban : what have we learned ?

By David J. Anderson – @agilemanager / @djaa_dja

lkfr14_DAnderson

J’ai espéré avoir une Keynote d’ouverture du même genre que celle d’Alistair Cockburn lors du ScrumDay 2014 sur l’agilité, dynamique à l’américaine, inspirée et inspirante pour la communauté sur le futur du Lean Kanban. Cependant, la prestation de David J. Anderson en était toute autre, en faisant le choix d’effectuer un récit de l’évolution du Kanban depuis sa création.

Choix ma foi instructif pour les novices comme moi mais qui je pense n’a pas forcément été d’une grande valeur pour les praticiens expérimentés.

 Voici les sujets qui ont retenu mon attention et que j’ai voulu rapidement présenter:

 


 

2007: Visual Management

 Kanban was never about boards on the wall

Plutôt surprenant n’est ce pas ? On découvre souvent le Kanban au travers de ses tableaux sur les murs mais ce n’est en réalité qu’en 2007 que les boards visuels ont été introduits au sein de la méthode. On peut ainsi parler des classes de services, des boucles de feedback mais aussi des limites qui malgré la création de stress au sein des équipes, incitaient à la mise en place d’améliorations.

En effet, Kanban s’était distingué à cette époque surtout pour son efficacité dans le Service Delivery et sa répétabilité.

 


 

2008: Personal Kanban

N’avez-vous jamais eu l’impression que malgré tous vos efforts, la vie avait toujours la fâcheuse tendance à devenir plus compliquée ? Le travail, les responsabilités, les deadlines, les personnes et même les loisirs sollicitent de plus en plus de temps et d’attention. Il est cependant difficile pour notre cerveau de gérer toutes ces priorités en même temps et de ce fait, cela nous cause du stress. 

C’est pourquoi le Personal Kanban a été créé.

Il est présenté non pas comme un outil de productivité comme les autres, mais comme un pattern adaptable et évolutif répondant tout aussi bien aux besoins d’un individu ou d’un groupe de travail.

 

Quelle différence avec le Kanban tel qu’on le connaît ?

Le Personal Kanban à la différence du “Industrial Kanban” se base sur les 2 règles principales que sont la visualisation du travail et la limite du travail en cours.

Comme Jim Benson l’explique, si l’on considère que notre temps libre équivaut à notre capacité, nous ne sommes pas si différents d’une autoroute. En effet, cette dernière peut en théorie supporter un traffic entre 0 et 100% de sa capacité mais en réalité, à plus de 65 %, le traffic commence à ralentir. Et bien c’est pareil avec notre cerveau !

Est-ce que tu peux me le faire s’il te plaît ? Ça ne te prendra que 5 minutes !

Peut-être ce refrain vous est-il familier ? J’espère que vous réfléchirez quelques secondes supplémentaires avant de répondre à la question maintenant ! 🙂

Quelques références:

 


 

2009: « Be Like Water »

river-flow

Comme nous le savons, la culture des arts martiaux est très liée à la culture lean et agile. Après le Shu Ha Ri autrefois adopté comme concept par l’Aïkido, c’est au tour du Jeet Kun Do de jouïr de la comparaison.

En 2009, Kanban se compare à de l’eau: “Be like Water”. Inspiré de la philosophie de Bruce Lee et du Jeet Kun Do (“Point qui intercepte”), cela signifie que l’on souhaite éviter les résistances comme un cours d’eau peut éviter les rochers sur son parcours.

Travailler en flux prend d’ailleurs tout son sens !

D’ailleurs l’adage du Jeet Kun Do est le suivant:

On absorbe ce qui nous est utile, on rejette ce qui ne l’est pas et on ajoute ce qui nous appartient

Christophe Keromen (@ckeromen) parle de Bob l’éponge agile dans son Guide du routard (vidéo/slides) lors du Scrum Day 2014.

Cela rappellerait presque la notion de Kaizen ! 🙂

Mieux qu’hier, moins bien que demain.

 


 

Les Options réélles (Real options)

Know-Your-Options

L’analyse par les options réelles (Real options valuation) est un outil issu du monde financier d’aide à la décision en matière d’investissement.

Elle facilite la prise de décision dans des contextes à faible visibilité en prenant compte de l’incertitude projet, critère souvent ignoré des approches classiques.

De manière plus opérationnelle, cette approche encourage les décideurs à éclaircir les hypothèses liées à leurs projections. Ainsi, elle devient un excellent outil de communication et de formalisation de la stratégie de l’entreprise.

Elle procure au décideur une représentation de toutes les possibilités offertes par le projet,. Ainsi elle suppose une gestion active du projet tout en prévoyant des réponses aux éventuelles modifications de trajectoire

Il existe 6 catégories d’options réelles :

  • La croissance existe lorsque l’on peut augmenter la capacité du projet.
  • L’abandon existe lorsque l’on peut se séparer de certains projets non rentables, à condition qu’ils possèdent un prix de revente.
  • Le report existe lorsque le projet peut être réalisé dans des conditions identiques à une période ultérieure, le laps de temps gagné permet de collecter de l’information utile à la décision.
  • Le changement d’échelle existe lorsque le projet propose une structure flexible permettant de s’adapter à la demande.
  • L’échange existe lorsque le projet permet une flexibilité des processus ou des moyens de production. Le transfert doit pouvoir s’effectuer sous forme d’aller-retour.
  • La composée existe lorsque le projet est décomposé en plusieurs étapes dépendantes les unes des autres. 

Source: Wikipédia

 


 

2010: STATIK 

Vous étiez à la recherche d’une manière pour débuter avec Kanban ? Et bien laissez moi vous présenter la démarche reposant sous le doux nom de STATIK pour Systems Thinking Approach To Introducing Kanban.

Elle repose sur un système de 7 phases s’enchaînant les unes après les autres :

  1. Comprendre l’objet du système
  2. Comprendre les sources d’insatisfaction
  3. Analyser la demande et la capacité
  4. Modéliser le processus d’apprentissage (découverte de connaissances)
  5. Découvrir les classes de service
  6. Concevoir des systèmes kanban
  7. Déployer

Quelques références:

 


 

Kanban in a tweet

Si vous cherchez une manière simple et rapide pour décrire le Kanban, voici une définition donnée par Andy Carmichael (@andycarmich) :

See flow

Start here

with visible work & policies

validate improvements

 


 

Modern Management Framework

La keynote se termina sur le programme de formation appelé “Modern Management Framework” que vous pouvez retrouver sur le site de David Anderson.

Ce programme se divise en 8 catégories :

  • Decision making
  • Evolutionary Change
  • Business Risk Assessment (product mgmt & prioritization)
  • Kanban boards
  • Kanban systems
  • Metrics (for planning, risk management & improvements)
  • Large Scale Business Agility
  • Process Improvement

Tout cela pour montrer que les tableaux kanban ne sont qu’une petite partie de l’approche en elle-même.

David Anderson a tenté d’exprimer le fait que le Lean Kanban était bien plus que ce que l’on pouvait voir dans la sphère de l‘agilité. Je pense qu’avec ce nouveau programme, il a surtout réussi à prouver que la recherche de la simplicité – à la différence des agilistes – n’était pas son objectif premier.

L’introduction réalisée, il était temps pour moi d’aller vendre des bières !

Let’s go, LKF14: Beer Game ! (Part 2)


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