LKFR14 (Part 4) : Beyond Budgeting

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Comment peut-on être grand et petit en même temps ?

Comment profiter de la croissance d’une entreprise et garder un esprit de startup ? Voici la problématique adressée par Bjarte Bogsnes (@bbogsnes) lors de son intervention sur l’alternative « Beyond Budgeting » au LKFR14.

 

L’exemple de la gestion de traffic

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Dans ce contexte, nous sommes en présence de 2 systèmes de management de la performance possédant chacun une culture de management propre.

On peut ainsi se poser les questions suivantes:

  • Quel système est le plus en contrôle ?
  • Sur quelle information se base t’on ?
  • Lequel est le plus efficient ?
  • Lequel est le plus difficile ?

D’un côté, nous avons les feux de circulation, un système de contrôle où les règles sont définies et sans équivoque. On ne laisse aucune place ni à l’initiative ni au jugement des personnes. La connaissance et la compétence sont donc clés.

De l’autre, nous avons le rond point: un système auto-régulé, où ce sont cette fois les situations qui définissent les comportements, créent le management.

Ces 2 modes de pensée semblent fortement s’inspirer des notions de théorie X et théorie Y de Douglas McGregor dont voici un petit rappel ci-dessous.

 

Théorie X et Théorie Y

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Les théories X et Y sont 2 théories empiriques développées dans les années 1960 par Douglas McGregor. Elles rendent compte de comportements observés dans les organisations du point de vue de leurs dirigeants.

La théorie X suppose que l’être humain n’aime pas le travail et fera tout pour l’éviter. De ce fait il doit être contrôlé voire menacé. Ainsi, le travailleur ne fournit l’effort attendu que sous la contrainte ou contre récompense. De plus, il n’aime pas les responsabilités et désire la sécurité avant tout, c’est pourquoi il préfère être dirigé. Il ne fera usage de son intelligence que pour contourner les règles.

La théorie Y suppose que l’être humain aime le travail et qu’il en a même besoin pour se développer. Il est motivé par le désir de se réaliser pleinement, c’est pourquoi en l’associant aux buts de l’organisation et en le mettant dans les bonnes conditions, il n’a pas besoin d’être contrôlé ni puni pour faire son travail. Il accepte, voire même recherche les responsabilités et est capable d’apprendre. Ainsi, dans ce cadre, l’auto-organisation est préférée.

 


Qu’est-ce que « Beyond budgeting » ?

« Beyond Budgeting » signifie plus précisément « au-delà du commander et contrôler » vers un modèle de management habilité/autonome/responsable et adaptatif.

Beyond Budgeting, c’est repenser notre manière de gérer les organisations dans un monde où les modèles de management innovants représentent le seul avantage compétitif durable. C’est libérer les personnes d’une bureaucratie étouffante et des systèmes de contrôles suffocants, en leur faisant confiance par l’information et en leur permettant de penser, réfléchir, partager, apprendre et améliorer.

 

Que veut-on dire par « Budgeting » ?

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Le mot « budgeting » n’est pas utilisé dans son sens réduit de planning et de contrôle, mais comme un terme générique pour le modèle traditionnel de management du « commander et contrôler » (avec la gestion du budget en son noyau).

Dans ce contexte, cela décrit à la fois une culture de management et un système de management de la performance.

 


Les 12 principes de « Beyond Budgeting »

  Changement liés au Leadership

 

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  • Valeurs: Gouvernez au travers de quelques valeurs, objectifs et frontières clairs, pas de règles détaillées et de budgets.
  • Performance: Créez un climat de haute performance basé sur le succès relatif, pas sur l’atteinte d’objectifs fixés.
  • Transparence: Promouvez l’information libre pour l’auto-management, ne la restreignez pas hiérarchiquement.
  • Organisation: Organisez autour d’un réseau de petites équipes, responsables, pas autour de fonctions centralisées.
  • Autonomie: Donnez aux équipes la liberté et la capacité d’agir; ne les micro-managez pas.
  • Clients: Concentrez tout le monde sur l’amélioration des résultats clients, par sur les relations hiérarchiques.

 

Changements liés aux processus

 

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  • Objectifs: Fixez des objectifs relatifs pour l’amélioration continue, ne négociez pas des contrats de performance fixes.
  • Récompenses: Récompensez le succès partagé basé sur une performance relative, pas sur l’atteinte d’objectifs fixés.
  • Planning: Faites du planning un processus continu et inclusif, pas un événement top-down annuel.
  • Coordination: Coordonnez dynamiquement les intéractions, pas au travers de cycles de planning annuel.
  • Ressources: Rendez les ressources disponibles au besoin, pas au travers d’allocations de budget annuelles.
  • Contrôles: Basez les contrôles sur des indicateurs relatifs et des tendances, pas sur des variances d’un plan.

 


Ambition to Action

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Ambition to Action est un processus répondant aux 4 problématiques suivantes:

  • Où va t’on ? A quoi ressemble le succès ? – Objectifs Stratégiques
  • Comment mesure t’on notre progression ? – KPIs
  • Comment y arrivons-nous ? – Actions et prévisions
  • Quelle est ma contribution ? – Objectifs individuels

 

Les principes clés

 

  • La performance n’est en fin de compte que le fait de faire mieux que ceux avec lesquels on se compare
  • Faire la bonne chose dans la situation actuelle, guidé par le Statoil book, votre Ambition to Action, des critères et autorités de décision et d’un jugement business en phase
  • Dans ce cadre, les ressources sont rendues disponibles ou allouées au cas par cas
  • Le suivi business adopte une approche prospective et orientée action
  • La mesure de la performance est une évaluation holistique de livraison et de comportement

Le problème n’est pas que l’on vise trop haut et que l’on rate mais que l’on vise trop bas et que l’on touche    – Aristote

Pour aller vers un processus « Ambition to Action » plus simple, plus dynamique et auto-régulé, il faudrait alors adopter une culture :

  • de conscience des coûts plutôt que de réduction des coûts
  • pilotée par les événements plutôt que le calendrier
  • avec plus d’explications plutôt que de processus d’escalade
  • avec des KPIs relatifs plutôt qu’absolus

en d’autres termes, une culture de la transparence plutôt que du secret.

 


 

Par où commencer ?

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Venez assister au Meetup du LKFR du Mercredi 8 Avril 2015 pour en savoir plus !

Références:


3 réflexions sur “LKFR14 (Part 4) : Beyond Budgeting

  1. Ping : OyoMy | Cynefin, complexité et un peu plus (Partie 2)

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