Lean Startup

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“ Et si la productivité se mesurait en terme d’enseignements validés et non en terme de fonctionnalités développées? “

Commençons par le début : Le Lean Startup; c’est quoi?

Une startup est une équipe qui a pour objectif de mettre sur le marché un nouveau produit ou service dans un contexte d’extrême incertitude. Le Lean Startup est ainsi une démarche qui aide les startups à atteindre leur objectif; en s’assurant qu’elles trouvent une adéquation parfaite entre leur produit/ service et leur marché, sur du long-terme.

Notez la nuance, elle est importante. On parle de marché, et non de clients. Est-ce que toutes les personnes qui ont besoin d’une voiture achètent une Ferrari? Non! Un marché est constitué des personnes qui ont le besoin correspondant, qui en ont conscience et qui sont prêtes à payer le coût pour adopter le nouveau produit/ service.

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Penser client et adaptation continue

Pour se faire, Le Lean Startup adopte une démarche centrée utilisateurs : un des objectifs est de toujours prendre en compte le besoin client : on pense client, client, client. Toujours. Mais pas que! Le Lean Startup analyse également comment doit se comporter une startup vis-à-vis du marché pour se pérenniser grâce à une adaptation continuelle à un ou plusieurs segments utilisateurs.

La démarche Lean Startup :

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Les 3 étapes du Lean Startup

Etape 1 – Repérer ses hypothèses

Avec le Lean Startup; on commence par émettre des hypothèses sur ce que le client souhaite et comment on va y répondre avec le produit/ service.

Et là vous êtes en train de vous dire qu’il n’y a rien d’innovant dans le fait d’émettre des hypothèses? Vous n’avez pas tort. Vous qui travaillez sur des projets, qui rédigez des business plan, vous avez l’habitude d’émettre des hypothèses. La différence, c’est qu’avec la première étape du Lean Startup, on tend à reconnaître toutes les hypothèses que l’on émet. Prenons un exemple : avec une démarche classique, j’émets l’hypothèse que “les jeunes diplômés pratiquent la course à pied car aller dans une salle de sport coûte trop cher”. Avec la démarche Lean Startup, on tend à reconnaître qu’il s’agit en fait de différentes hypothèses :

  • Hypothèse n°1 : les jeunes diplômés aimeraient s’inscrire à une salle de sport
  • Hypothèse n°2 : ce qui les en empêche c’est le coût de l’abonnement à la salle de sport

L’objectif de la première étape revient donc à repérer toutes les hypothèses que l’on fait, que ce soit dans nos analyses ou dans nos prévisions, et pas seulement à en émettre.

Regardons de plus près les deux types d’hypothèse que préconise la démarche :

  • Il y a les hypothèses de proposition de valeur qui, une fois vérifiées, permettent de s’assurer que le produit/ service apporte de la valeur au client.
  • En mode startup, l’objectif n°1 est d’apprendre pour trouver le plus rapidement possible l’adéquation produit/ service – marché. Au début, on peut ainsi être amené à négliger l’équilibre financier. Cependant, sur du long-terme, on est obligé de répondre à la problématique de la viabilité financière. C’est pourquoi on fait appel aux hypothèses de croissance. Les vérifier permet de s’assurer que le cycle de vente s’auto-entretient une fois que la phase initiale d’amorçage est passée.

Pour débuter dans la création d’un nouveau produit/ service, on sélectionne une des hypothèses de proposition de valeur que l’on va tester grâce au produit minimum viable (PMV); une simulation du minimum vital du produit/ service, mise à disposition des potentiels futurs clients. On teste ainsi à moindre coût et énergie l’attrait et l’usage réel du potentiel nouveau produit/ service. Attention, le PMV n’est pas forcément une version allégée du produit/ service, mais bien un moyen de vérifier la viabilité de notre proposition de valeur.

Pour illustrer cette nuance, prenons l’exemple de Dropbox : Drew Houston, son PDG, a utilisé comme PMV une vidéo de 3 minutes qui simule les fonctionnalités de son futur produit, et a ainsi pu s’assurer que les clients avaient besoin du produit que son entreprise allait développer.

Etape 2 – Tester les hypothèses

Valider une hypothèse permet de savoir ce que veut réellement le client; non pas ce qu’on pense qu’il veut; ou ce qu’il dit qu’il pense vouloir… Donc première bonne pratique :  allez à la rencontre de vos clients! 

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Rencontrer ses futurs potentiels clients est primordial pour bien les comprendre

De plus, comme nous l’avons vu avec les hypothèses de croissance, un des objectifs du Lean Startup est de démontrer que l’entreprise grandit à long-terme, en transformant les hypothèses fondamentales en plans financiers objectifs. Pour se focaliser sur un nombre restreint mais utile d’indicateurs, on se concentre alors sur les indicateurs liés au moteur de croissance de l’entreprise. Le moteur de croissance c’est ce qui permet à l’entreprise d’augmenter sa croissance, comme un moteur de voiture qui accélère. Il en existe 3 types :

Type de moteur de croissance Alimentation du moteur Exemples d’indicateurs correspondants
Moteur payant On acquiert de nouveaux clients via la vente ou la publicité Coût d’acquisition d’un nouveau client
Moteur viral Les clients existants amènent de nouveaux clients simplement en utilisant le produit/ service Coefficient viral (nombre de nouveaux clients qu’entraîne chaque inscription)
Moteur de fidélisation Les clients qui sont satisfaits continuent à utiliser le produit/ service Taux de résiliation, et taux d’acquisition (si le taux d’acquisition est supérieur au taux de résiliation, le produit est en croissance)

Tout ce qu’on apprend suite à la validation ou l’invalidation des hypothèses permet ainsi de trouver le moteur de croissance de l’entreprise et donc de savoir comment l’alimenter pour construire une entreprise viable à long-terme. Formulé autrement, on aboutit à notre deuxième bonne pratique : vérifier les indicateurs de son moteur de croissance permet à l’entreprise de s’assurer une activité pérenne.

Pour les vérifier, le Lean Startup recommande les études de cohorte afin d’éviter les indicateurs pastèques; c’est notre troisième bonne pratique. Pour vous les introduire, je vous cite la remarque d’Eric Ries, auteur de Lean Startup: “La plupart des nouveaux produits créés n’intéressent personne; donc à quoi bon s’efforcer de mener les projets en respectant les délais et le budget ?” Le plus important à mesurer; ce n’est pas que l’on soit dans le timing ou dans le budget; mais bien que l’on apprenne des choses sur ce que veulent nos clients. Comme derrière les indicateurs il y a des personnes, axons nos indicateurs sur leurs comportements et leurs évolutions plutôt que sur des chiffres éloignés de la connaissance du client.

Une cohorte représente un groupe client. Par exemple, une cohorte peut être définie par les clients qui se sont inscrits mais pas connectés, une autre par des clients qui ont eu 5 conversations, etc. Toutes les cohortes étant exposées au même PMV, les études de cohorte permettent d’étudier les performances de différents groupes de clients en vérifiant qu’ils adoptent le comportement attendu avec le produit/ service ou non. Si on constate que les chiffres de nos indicateurs augmentent à chaque étape, mais qu’on ne distingue pas les cohortes, on ne pourra pas en retirer grand chose. Par exemple, si on augmente le trafic sur une page, les chiffres vont augmenter. Certains peuvent penser que c’est une bonne chose, sauf qu’on a peut-être amené pleins de personnes certes, mais qui ne convertiront pas!

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Exemple d’une étude de cohorte

Etape 3 – Adapter sa stratégie de développement du produit/ service

Ces indicateurs mis en place nous permettent de savoir s’il faut continuer dans la même direction ou s’il faut tester une hypothèse qui prend une autre direction. Si on décide de changer de direction, on dit alors que l’on “pivote”. Chaque hypothèse est en fait un “pivot” et pivoter permet ainsi de changer de direction, de tester une nouvelle proposition de valeur, mais sans tout remettre en cause. Grâce au Lean Startup, on sait en effet évaluer précisément les impacts de ses actions; pas besoin donc de tout remettre en cause; mais bien seulement l’hypothèse invalidée.

L’objectif est d’accélérer cette boucle de feedbacks “produire-mesurer-apprendre” car la marge de manoeuvre d’une startup est le nombre de pivots qu’elle est encore capable de réaliser. Plus vite elle passe au pivot suivant; plus elle a de marge de manoeuvre. L’avantage concurrentiel d’une startup est bien sa capacité à obtenir le plus rapidement possible une validation client.

Conclusion

Le “Lean Startup” porte donc bien son nom!

On retrouve en effet la philosophie Lean qui vise à éviter le gâchis. Appliquée au Lean Startup, on tend à tester au plus tôt le succès du produit auprès des clients. On teste; ce qui nous permet d’apprendre sur ce que veulent nos clients afin d’être en mesure de délivrer de la valeur. Tout autre effort est un gaspillage.

On retrouve également la notion de juste à temps puisque l’on teste les hypothèses les unes après les autres pour être en mesure d’évaluer les impacts rapidement et précisément, et ainsi adapter sa stratégie en se posant les bonnes questions.

Pour terminer, je reprendrai la citation de Mark Cook, qui selon moi résume très bien le Lean Startup “Le succès repose sur la capacité à comprendre comment résoudre les problèmes des clients”. A vous de jouer!

P.S : Si vous voulez en savoir +, n’hésitez pas à me contacter :

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