Raconte-moi une fusée agile

Raconte-moi une fusée agile

Agile Rocket
Agile Rocket Guide : pour un voyage exploratoire agile et modulaire

En janvier 2017, les boooksquetaires publiaient la version 1.1 de l’Agile Rocket Guide, résultat d’une écriture collective de 4 jours en mode booksprint.

Reconnaissons-le : focalisés sur la production de contenu, nous n’avions pas consacré beaucoup de temps à faire joli !

Avec l’aide de Nicolas Verdot au dessin et Cédric Carvalho à la mise en page, l’Agile Rocket Team est ravie de pouvoir proposer en début juillet 2017 la version 1.3 du guide, en couleur, fun et avec de jolis scribings de synthèse de chaque module !

Téléchargez la version 1.3 de l’Agile Rocket Guide en PDF

Commandez votre impression papier de l’Agile Rocket Guide sur Bookelis (20€)

Voici en guise d’apéritif estival, l’introduction du livre…

La fin d’une époque

Lors des dernières décennies, les entreprises à la recherche de compétitivité ont mené une optimisation effrénée des ressources et des politiques drastiques de réduction de coûts. Cette démarche arrive aujourd’hui à son terme.

Life is what happens to you while you’re busy making other plans
John Lennon

D’une part, parce qu’il n’y a plus rien à ronger sur l’os : les salariés sont surmenés, démotivés et stressés, les burn-out se multiplient.

Don’t try to go at maximum speed all the time.
You’ll burn out your engines
Picard management tip| @PicardTips

D’autre part, parce que cela conduit les différentes entités à se replier sur l’optimisation locale : de la Business Unit qui ne vise que sa propre rentabilité, au développeur qui travaille en solo derrière son écran. Aucun rouage de l’organisation n’a plus la notion de l’appartenance, du bien commun. Chacun tente de se prémunir, d’éviter le blâme ou la surcharge de travail. Faute d’interdépendance, l’organisation n’apprend plus à s’adapter aux conditions toujours changeantes.

L’inconvénient de la décentralisation du pouvoir est un fonctionnement en silos,
ce qui est une entrave à l’apprenance en entreprise
Peter Senge

Conditionnés par leurs modèles mentaux, les dirigeants ne savent plus comment retrouver de la fluidité, de l’adaptabilité et de la capacité à innover. Désireux de fortifier leur résilience et en conjonction avec la miroitante digitalisation, Agile apparaît comme un mot magique qui résoudra tous les maux en adoptant de nouvelles pratiques, sans toutefois rien changer par ailleurs.

Une métaphore pour raconter la transformation

La métaphore de l’Agile Rocket vise à guider progressivement le lecteur vers une meilleure compréhension de ce qu’est une démarche vers plus d’agilité, des problèmes auxquels nous tentons d’apporter des améliorations (faute de prétendre à LA solution) et des invitations à la transformation progressive que nous portons.

agile Rocket progress
L’Agile Rocket Guide en cours de rédaction

Toute transformation est un voyage vers l’inconnu (premier choc pour les modèles mentaux en quête de certitude et de prédictibilité). Faute de pouvoir définir avec certitude une destination, le sponsor de la transformation doit donner un cap. Pour notre fusée, ce sera The North Star (l’étoile du Nord[1]).

Pour atteindre l’inaccessible étoile. Jacques Brel

 

L’accent devrait être mis sur POURQUOI nous faisons quelque chose.
Edwards Deming

La fusée comporte trois étages qui matérialisent une progression dans la maturité :

  • le coach accompagne d’abord un groupe à devenir une équipe, à améliorer leur coopération en les aidant à construire et utiliser un management visuel représentatif de leur contexte ;

To enable any individual to immediately recognize the standard (and any deviation from it) and manage the process. Lean

  • si ce management visuel se révèle utile, utilisable et utilisé, l’équipe semble prête à monter en compétence sur les processus structurés d’amélioration continue ;

Perfect is a verb. Kent Beck

  • si l’équipe mène correctement et régulièrement des expérimentations d’amélioration continue, le coach pourra les guider vers l’optimisation du flux de production de valeur.

But anyone who has experienced flow knows that the deep enjoyment it provides requires an equal degree of disciplined concentration.
Mihaly Csikszentmihalyi

Un risque majeur pour une fusée consiste à basculer au lancement ou à devenir incontrôlable en vol. Des stabilisateurs de vol[2] sont nécessaires pour assurer la stabilité et la gouverne en tangage (profondeur) et en lacet (direction) :

  • le premier stabilisateur de notre fusée est le management dans la complexité. Évolution de posture vers plus de leadership et moins de contrôle, capacité de faciliter le collectif, catalyse de l’intelligence relationnelle, les changements sont profonds. C’est le management qui assure l’équilibre collectif nécessaire entre auto-organisation et appartenance.

We have learned how to develop five-minutes and even one-minute managers.
But we would do better to ask ourselves what it takes to be an executive who helps build a better future.
Mihaly Csikszentmihalyi

  • le second stabilisateur est le développement de la maîtrise personnelle. Encourager le développement personnel vers plus de responsabilisation, savoir mieux travailler ensemble, faire place à l’intelligence émotionnelle et rechercher l’efficience, gage de pérennité, demandent un effort soutenu.

There is always one more thing to learn
Steve Jobs

Deuxième risque important : la surchauffe ! Pour éviter cela, il convient de doter la fusée de solides boucliers thermiques.

  • Le premier bouclier, le bon produit, protège du risque de perdre l’objectif qui est de satisfaire, voire d’enchanter le client final. Alignant tous les efforts vers une préoccupation commune, il maintient l’intégrité de l’engin.

In a three-year period, we had 78 projects, and 77 of them were delivered on time, on budget, and in scope.
Then I surveyed the customers and found out that none of them was happy!
Mary Poppendieck – Lean Software Development: An An Agile Toolkit

  • Le second bouclier, l’excellence de l’ingénierie, permet à la fusée de décoller et d’atterrir dans de bonnes conditions, en limitant les risques pour l’équipage. Obsession de la qualité intrinsèque, des tests et automatisation de toutes les étapes sont nécessaires.

I’m not a great programmer;
I’m just a good programmer with great habits
Kent Beck

Notre fusée aura besoin de carburant. Dans notre métaphore, la culture agile sera la source d’énergie de l’organisation.

Coacher une équipe ou un écosystème ?

it's not my problem
“It’s not my problem. The hole is in their side of the boat.”

Les commanditaires de coaching agile recherchent souvent un coach pour accompagner une équipe de développeurs.

Dans la mesure où beaucoup de ces équipes adoptent, du moins le prétendent, le cadre Scrum, le coach se retrouve souvent à effectuer une partie du travail du Scrum Master, rôle en charge du respect du processus. Cette situation bizarre a émergé au fil des années, sans doute en réponse au manque de Scrum Master expérimentés.

Ce coach focalisé sur l’équipe s’intercale entre celle-ci et la couche managériale, souvent sans accompagnement spécifique, suscitant incompréhension et rejet.

Enfin, d’un point de vue flux de valeur, l’optimisation seule de l’activité “développement’ est insuffisante pour optimiser l’ensemble. Il convient de s’intéresser au système dans sa globalité, “from concept to cash”, en tenant compte des différentes parties prenantes.

Dans notre approche, une équipe de coaches intervient pour améliorer le fonctionnement d’un système en accompagnant la transformation de l’activité d’un ensemble de personnes.

Pour toutes ces raisons, quand nous mentionnons coach, c’est une simplification pour éviter de répéter “équipe de coaches pluridisciplinaires”. Quand nous mentionnons équipe, c’est une simplification pour “parties prenantes du système”.


Quels bénéfices retirer de la lecture de ce guide ?

La démarche proposée, découpée en modules, s’appuie sur une métaphore visuelle simple à appréhender.

  • Simple à communiquer en story-telling, elle est au service d’un projet agile de renforcement de la création de valeur.
  • Elle découpe l’accompagnement en modules courts, ce qui permet de mieux répartir l’effort en se focalisant sur des unités d’amélioration.
  • Elle abaisse aussi le ticket d’entrée (moins d’une semaine d’effort répartie sur une durée d’un mois pour la mise en place d’un accompagnement à une meilleure coopération).
  • Elle permet de différencier les efforts en fonction des contextes (évaluation de la maturité atteinte par module).
  • Elle insiste sur des dimensions habituellement négligées ou sous-évaluées, comme l’accompagnement des managers, l’optimisation du flux, la nécessité d’investir dans la maîtrise personnelle ou la culture produit.
  • Elle ne s’adresse pas qu’aux équipes de production, mais à l’ensemble de l’écosystème.
  • Elle est jaune avec des points noirs…ah non, ça c’est Agile Borat (@AgileBorat).

Comment lire ce livre ?

En décrivant la structure de la fusée, le guide traite de transformation agile.

Vous pouvez le lire séquentiellement ce qui correspond à une mise en œuvre progressive ou étudier directement le module dont la problématique vous interpelle.

Le voyage commence par une description du travail sur la vision du sponsor et l’embarquement de l’équipage.

North Star embarquement immédiat

Comment embarquer mon équipe vers un objectif partagé – inspirant – suscitant le rêve ?

Se succèdent ensuite trois parties :

Partie 1 : Les étages de la fusée

  • Coopérer

Comment s’appuyer sur le collectif pour prendre les bonnes décisions ?

  • Améliorer

Comment savoir que l’on se concentre sur les problèmes qui nous impactent le plus ? Quelle démarche utiliser pour résoudre et alléger les problèmes ?

  • Fluidifier

Comment optimiser le flux de production de valeur, la prédictibilité de la livraison finale au client sans surcharger les équipes ?

Partie 2 : Les stabilisateurs de vol

  • Management complexe

Comment le management peut-il soutenir le voyage de transformation agile dans un environnement complexe ?

  • Maîtrise personnelle

Comment l’organisation peut-elle augmenter sa capacité d’adaptation et développer sa résilience ?

Comment passer de la réaction à la pro-action ?

Comment passer d’un focus sur l’individu à un focus sur le collectif?

Comment passer de l’efficacité à l’efficience ?

Partie 3 : Les boucliers thermiques

  • Le bon produit

Comment faire le bon produit, celui qui enchante nos clients ?

  • Excellence de l’ingénierie[3]

Comment garantir que l’on livre fréquemment en production du code de qualité qui répond au besoin de l’utilisateur ?

L’ouvrage se termine par le thème qui irrigue tout le reste : le changement culturel qui résultera de la transformation.

La culture agile : propulseur vers la réussite

Que changer ? Par où commencer ?  Est-il suffisant d’adopter un jeu de bonnes pratiques ?

 

Restera à donner sens à tout cela
dans votre propre contexte…


Bibliographie de l’Agile Rocket Guide :

https://inventaire.io/inventory/AgileRocket

Bibliographie.png


Notes

[1] en référence au True North du Lean Management http://www.aleanjourney.com/2014/01/what-do-we-mean-by-true-north.html

[2] Note : dans les fusées récentes, les systèmes de pilotage et de guidage sont si performants que les stabilisateurs physiques ne sont plus nécessaires. Un objectif pour une agilité de prochaine génération ?

[3] Nous traitons dans ce guide de l’excellence dans le domaine de l’IT. Bien entendu le concept s’applique également à d’autres domaines d’activité. Dans le cas des services, par exemple, les concepts du Lean Office constitueront une source d’inspiration.

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