Comment créer des communautés au sein de votre organisation

Les organisations dans lesquelles j’ai travaillé ces trois dernières années se sont posés la même question sur la nécessité d’avoir des communautés. Elles les voyaient comme une réponse à la transmission du savoir, des pratiques agiles, d’informations opérationnelles, etc. Elles se sont alors demandés comment mettre en place ces communautés. Dans cet article, j’aborde les deux types d’accompagnement que j’ai réalisé avec des communautés et partage mes réflexions sur leur mise en place en général.

Pourquoi souhaitez-vous des communautés dans votre organisation ?

Avant d’aborder la mise en place, il est important de revenir au besoin. Pourquoi souhaitez-vous des communautés dans votre organisation ? A quel besoin croyez-vous qu’elles répondent ?

Si votre réponse est centrée sur un besoin qui vous est propre, il y a peu de chance que des personnes se mobilisent pour répondre à votre besoin. Par exemple :

J’ai besoin que les équipes montent en compétence ou entretiennent leurs pratiques agiles sans qu’il soit nécessaire que moi ou une autre personne (un coach par exemple) s’en occupe.

Si vous voyez l’existence de communautés comme le signal d’une organisation apprenante et ne vous préoccupez qu’à l’environnement qui permet leur émergence, vous donnez plus de chance à votre organisation à les voir apparaître.

Mais au fait, c’est quoi une communauté ?

Une communauté, c’est un groupe de personnes qui aura pris l’habitude de se retrouver régulièrement pour échanger sur des sujets qui les intéressent.

Exemples d’orientation des communautés dans une organisation :

  • Rôle (manager agile, PO, ScrumMaster, etc.)
  • Opérationnel (produit ou application)
  • Loisir / détente / culturel (jeu de rôle, jeu de société, méditation, sport, Série TV, développement personnel, etc.)

Une communauté n’est pas une équipe. Les personnes ne sont pas là pour travailler ensemble mais pour apprendre / partager une expérience ensemble. Il n’y a pas de résultat particulier à attendre. Une communauté ne prend pas de décision opérationnelle mais elle peut profiter de l’intelligence collective pour créer et porter une proposition.

Comment naissent les communautés ?

Une communauté peut naître lorsque plusieurs personnes ressentent le besoin de partager sur un sujet donné. Les échanges informels au café, par tchat ne suffisent plus. Elles ont besoin de structurer leurs échanges, de les ritualiser afin de maximiser les interactions entre les personnes intéressées.

Une communauté ne se forme pas à la demande d’une personne. Elle commence à exister quand les mêmes personnes trouvent de l’intérêt à se voir régulièrement pour échanger sur un certain type de sujets. C’est en suivant cette direction que j’ai lancé une communauté fonctionnelle / opérationnelle.

Expérience de création d’une communauté par un coach agile :

En février 2017, j’ai été contacté pour accompagner une structure d’une dizaine d’équipes (qui travaillent sur le même produit), à raison de deux jours par mois pendant 5 mois. Ces équipes avaient déjà bénéficié de coaching agile par d’autres coachs. Les commanditaires souhaitaient que les pratiques agiles acquises en 2016 restent pérennes et ne soit pas mises de côté après le départ des coachs. J’ai répondu à cette demande en proposant non pas un nouvel accompagnement des équipes mais plutôt une rencontre régulière des personnes les plus sensibles à l’agilité de chaque équipe (les champions agiles en quelque sorte). Mon objectif de coach était d’offrir à ces personnes une prise de recul sur leurs problématiques du moment mais aussi de les partager et les étudier en groupe. Nous nous voyions chaque semaine, autour de thématiques différentes comme des sujets techniques / opérationnels mais aussi des retours d’expérience, des ateliers de formation, etc.

En tant qu’initiateur de cette expérience, je prenais soin à ce que ces moments d’échange aient de la valeur pour les participants, qu’ils se sentent libres, puissent s’exprimer et que les prochains sujets soient choisis par le groupe. Après plusieurs sessions, j’ai pris conscience que notre groupe commençait à fonctionner comme une communauté. Vers fin avril, j’ai proposé aux participants de faire un bilan de cette expérience et leur ai suggéré une évolution possible du moment que nous passions ensemble vers une communauté dont je commencerais à prendre des distances sur le rôle d’animateur. Le bilan a montré que cette expérience leur apportait de la valeur mais que les participants n’était prêt à s’investir dans cette communauté qu’à certaines conditions :

  • Le soutien du management : le management reconnaît, soutient et encourage la communauté.
  • La bienveillance du management : le management croit simplement en l’intérêt de la communauté et n’exige pas de résultat particulier. De même, la communauté ne doit pas être confrontée à des remarques sur le temps passé dans la communauté versus le temps passé à produire.
  • Du temps aménagé : le temps passé dans la communauté ne doit pas être du “best effort”.

Suite à ce bilan, j’ai rencontré le responsable de la structure pour lui présenter la formation d’une communauté comme l’évolution possible de l’accompagnement qu’il avait demandé. Je lui ai également présenté les éléments qui pouvaient influencer la motivation des participants. Le responsable a pris la décision d’encourager cette communauté et de réfléchir aux conditions de son développement. A partir de ce moment, j’ai commencé à préparer la sortie de mon rôle d’animateur en proposant toutefois quatre derniers ateliers :

  • Techniques de facilitation.
  • La vision de la communauté et ce qu’elle fait / ne fait pas.
  • Communication non violente.
  • La prise de décision par consentement, pour aider le groupe a co-construire des propositions fortes (pouvant ensuite être amenées devant les décideurs).

Avant de terminer la mission, j’ai eu l’occasion d’assister, en observateur, à deux sessions animées par des participants.

L’animateur / le leader d’une communauté

La communauté a besoin d’un leader.

Comme en parle Seth Godin dans son livre Tribes, la plupart des mouvements naissent lorsque des personnes ayant un centre d’intérêt particulier et désirant le partager se trouvent. Un ou plusieurs leaders amènent l’énergie nécessaire pour porter la vision et trouver ces personnes qui ne sont pas encore connectées ensembles mais aspirent à l’être autour de cette vision.

Le moteur de la communauté

L’animateur / leader a un rôle clé dans le développement de la communauté. Sa motivation en sera tout simplement le moteur. Si une organisation souhaite encourager les communautés, elle a tout intérêt à surveiller ce qui peut effriter la motivation des animateurs / leaders. Le levier le plus important sur lequel elle peut jouer est la mise à disposition d’espaces adaptés aux communautés. Quelques exemples :

  • Une salle de 30 personnes pour accueillir des personnes passionnées par les sujets techniques.
  • Une salle avec 15 postes informatiques pour faire des coding dojos.
  • Une salle de 10 personnes avec un écran pour regarder le dernier épisode de Game of Thrones et faire des pronostics sur le prochain.

Il est important que l’animateur surveille sa motivation, sache demander de l’aide pour ne pas se retrouver en décalage et perdre sens et énergie. J’ai vécu cette expérience il y a quelques années lorsque j’ai créé et animé une communauté de coachs dans une grande organisation. Cette communauté n’a duré que quelques mois. Ma motivation initiale, orientée sur le partage et l’apprentissage, s’est dégradé au fil du temps alors que la communauté comptait de plus en plus de monde. Porter seul la responsabilité de trouver des sujets intéressants pour la communauté a consumé mon énergie et le sens initial que je lui avais donné. L’apprentissage que j’en retire est qu’il m’aurait fallu demande de l’aide à l’époque.

Expérience d’accompagnement d’une communauté par un coach agile :

Quand un client a fait appel à moi pour donner du souffle à deux de ses communautés, je lui ai demandé de rencontrer au préalable les deux animateurs. En termes de contrat, j’ai proposé d’accompagner les deux leaders ainsi que le commanditaire sur le développement de communauté. Je rencontrais ainsi deux fois par mois pendant 4 mois les animateurs pour les aider à prendre du recul sur le développement de leur communauté. Je rencontrais le commanditaire tous les deux mois pour travailler essentiellement sur l’environnement (favorise-t-il ou non le développement de communautés).

Distinguer leader et animateur

L’animateur n’est pas toujours le leader de la communauté. J’ai par exemple animé l’une des sessions du meetup Entreprise et managers agiles mais je n’en suis pas le leader. Damien Thouvenin, même s’il laisse souvent sa place d’animateur, n’en est pas moins le (host) leader qui a créé cet espace et l’a marqué d’une vision particulière.

Et si vous lanciez votre communauté ?

Combien de communautés héberge votre organisation ? Si vous me répondez 100, alors la 101ème se créera sans trop d’effort. Si vous me dites 0, alors la création de la première communauté va probablement demander de l’énergie. Pourquoi ne seriez vous pas l’acteur de cette première communauté ? Si vous lisez cet article, c’est que non seulement vous vous intéressez aux communautés mais avez probablement l’envie d’en créer une dans votre organisation. Ce sera également lui rendre service pour apprendre sur l’environnement propice au développement de communautés.

Le BBL est un excellent format pour rassembler des personnes autour d’une thématique particulière. Les contraintes sont minimales puisqu’il se déroule sur l’heure du déjeuner et que la plupart des salles de réunion sont libres à ce moment-là.

En résumé

Si vous voulez des communautés dans votre organisation, veillez à ce que cette dernière agisse comme un facilitateur. Elle doit mettre à disposition des salles facilitant les rencontres et les échanges. Elle peut mettre à disposition des outils permettant les échanges numériques (wiki, slack, yammer, etc.) si la communauté n’en dispose pas déjà. Elle doit faire évoluer sa culture d’entreprise afin que la participation aux communautés soit encouragée et non pas vu comme du temps passé à se disperser. Elle se doit d’être à l’écoute des besoins des leaders des communautés, qui ne la solliciteront d’ailleurs qu’en de rares occasions. Enfin, elle ne doit pas chercher à les contrôler ni leur demander des résultats.

photo credit: Barrett Web Coordinator Professional Development SIOP via photopin (license)

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